Firma po wieczne czasy czyli wartości jako kod DNA

Inicjatywa, współpraca, kreatywność, otwartość na zmiany, a może stabilność i poczucie bezpieczeństwa? Co stanowi fundament silnej firmy? Oczywiście kultura organizacji, a wraz z nią wartości jakie firma reprezentuje.

Łańcuch DNA to wielocząsteczkowy związek, który pełni rolę nośnika informacji genetycznej w naszym organizmie. W dobrze prosperujących długoletnich firmach taką rolę spełnia kultura organizacji, składająca się z odpowiednio zdefiniowanych cząsteczek – wartości.

Kodu DNA nie da się zmienić – wartości zawsze są stałe. Z upływem czasu powinny zmieniać się tylko działania i technologie przypisane głównym wartościom.

DNA firmy to wartości, które charakteryzują organizację, zachowania pracowników i kadry zarządzającej. To sposób w jaki firma chce być postrzegana na rynku i wyróżniać się wśród konkurencji. Unikatowy kod jakim pracownicy komunikują się ze sobą, klientami i kontrahentami.

Każda firma powinna wypracować taki niezmienny i spójny zbiór zasad regulujący jej sposób funkcjonowania. Tak powstaje tożsamość organizacji, która określa pożądane zasady postępowania w przedsiębiorstwie oraz zachowania w trudnych, nieraz dwuznacznych sytuacjach. Deklaracja głównych wartości ułatwia zarządzanie, komunikację wewnętrzną i zewnętrzną, stymuluje organizację do rozwoju i poszukiwania nowych rozwiązań.
Dziś zmiana jest warunkiem rozwoju każdego przedsiębiorstwa, jednak zmieniać się powinny tylko działania przypisane głównym wartościom. Wartości powinny pozostać niezmienne, wyrażać zobowiązania do promowania odpowiedzialnych praktyk biznesowych oraz do działania zgodnie z obowiązującymi zasadami. Wyznawanie głównych wartości powinno dotyczyć wszystkich pracowników, niezależnie od pełnionej roli czy miejsca w organizacji.
Okazało się, że firmy, które stworzyły wysoki poziom kultury organizacyjnej, uzyskały dzięki temu wiele korzyści: osiągnęły większe zyski, zbudowały przewagę konkurencyjną, a ich wartości w firmie były widoczne dla otoczenia firmy.
Apple, Microsoft, Sony, Hewlett-Packard, American Express to tylko niektóre przykłady historii przedsiębiorstw, które odziedziczyły swój system wartości. Główne wartości dla tych firm wyrażały zobowiązania i oczekiwania dla promowania odpowiedzialnego biznesu.

ZARZĄDZANIE PRZEZ WARTOŚCI (MBV – Management by Values)

Samo sformułowanie wartości nie decyduje jeszcze o sukcesie organizacji, ani nie czyni firmy wielką i nieśmiertelną. W czasach kryzysu wartości i upowszechniania się kultury masowej, powinniśmy oczekiwania co do postępowania wobec siebie komunikować wprost. Ważne, by organizacja była spójna w swoich działaniach, tak na poziomie pracowników jak i kierowników. Najważniejszą rolę w procesie formułowania wartości odkrywają liderzy i ich autentyczność. Wartości powinny stanowić podstawę każdej podejmowanej decyzji kierowniczej w przedsiębiorstwie, zgodnej z misją, wizją i strategią firmy.
Jesteśmy bardzo wrażliwi na wszelką niespójność i działania wbrew przyjętym normom.
Rolą każdego menedżera jest więc działanie w oparciu o ustalone zasady i konsekwentne zarządzanie nimi w oparciu o uzgodnione wartości.

Jeśli chcemy uczyć ludzi autentyczności sami bądźmy autentyczni. Nasze świadectwo jest dowodem spójności w zachowaniu.

Wartości to charakterystyczne słowa, które organizacje wskazują jako kluczowe dla swojej kultury i tożsamości. Jednak to wartości praktykowane, a nie deklarowane decydują o sukcesie firmy. Potrzebna jest spójność i akceptacja, żeby ludzie chcieli szczerze wyznawać zasady panujące w firmie. Wartości wynikające z misji i strategii, powinny być wypracowane i uświadomione wszystkim pracownikom. Każdy człowiek realizując cele organizacji zaspakaja również własne potrzeby i aspiracje, jednocześnie ma potrzebę postępowania zgodnie z przyjętymi normami.

Wartości są łącznikiem między pracownikiem, a firmą. Jeśli chcemy, by pracowali dla nas ludzie zaangażowani w to co robią, musimy szukać pracowników wyznających podobne wartości. Tylko wtedy to miejsce pracy będzie całkowicie należało do nich i będziemy mogli liczyć na przynależność i identyfikację pracownika z działaniami organizacji.

JAK ODKRYĆ GŁÓWNE WARTOŚCI?

“Forever young I want to be forever young. Do you really want to live forever? Forever, and ever…”

Alphaville

Wartości korporacyjne (corporate values, core values) to fundament kultury organizacyjnej. Jeśli chcemy odkryć zagadkę nieśmiertelności swojej firmy, warto zadbać, by wyznawane wartości nie były sztucznie narzucone, ale wypracowane przez wszystkich pracowników.

Jak to zrobić? Z mojego doświadczenia wynika, że najbardziej sprawdza się zachowanie poniższego schematu postępowania.

10 ETAPÓW ODKRYWANIA GŁÓWNYCH WARTOŚCI W ORGANIZACJI
1 – odkryć, spisać wartości i zachowania opisujące naszą organizację
2 – zrozumieć i zdefiniować wartości
3 – dokonać syntezy pojęciowej (niektóre wartości po zdefiniowaniu będą znaczeniowo się powtarzać)
4 – wybrać najważniejsze wartości dla naszej organizacji
5 – wyrazić wartości w pożądanych zachowaniach
6 – przełożyć na kodeks dobrych praktyk firmy
7 – wdrażać i odwoływać się do wartości firmowych w każdym procesie personalnym, za który odpowiada HR
8 – komunikować wartości pracownikom na każdym etapie zarządzania
9 – promować kulturę zarządzania przez wartości wśród kadry kierowniczej
10 – wzmacniać, doceniać każde zachowanie pracownika zgodne z kulturą wartości naszej firmy

3 CASE STUDIES = 3 SPOSOBY FORMUŁOWANIA WARTOŚCI
Poniżej przedstawiam case studies, jakie realizowaliśmy w firmach naszych klientów. Ważne, by wybrany sposób dopasować do wielkości, specyfiki i charakteru organizacji.

Firma X
Rozważania na temat odkrywania wartości w firmie X rozpoczęliśmy od właścicieli i zarządu. Chcieliśmy zapytać kluczowe osoby o zdanie na temat wartości, które są wyznawane w tej firmie. Zgodnie z życzeniem, pierwszeństwo zostawiliśmy kadrze zarządzającej. Co ciekawe, zarządowi o wiele łatwiej przyszło wskazanie najbardziej akceptowalnych zachowań pracowniczych, niż typowanie wartości stricte. Otrzymaliśmy całkiem pokaźną listę zachowań – jak powinni i nie powinni się zachowywać pracownicy firmy w stosunku do klientów. Nie do końca, o to nam chodziło, potrzebowaliśmy doprecyzowania. Poprosiliśmy zatem, by każdy z członków wyznaczył wartości indywidualnie, zgodnie z własnym sumieniem, a następnie wspólnie z innymi osobami przedyskutował na najbliższym zebraniu.
Gdy udało nam się zdobyć w miarę spójne stanowisko zarządu, mogliśmy przejść do następnego etapu, czyli zejść niżej w strukturze organizacyjnej. Zapytaliśmy głównych dyrektorów oraz kadrę kierowniczą o ich zdanie. Równocześnie wraz z HR-em wybraliśmy przedstawicieli pracowników, by w zespołach wytypowali kluczowe wartości firmy, w której pracują. Zaproponowaliśmy, by do programu włączyć tzw. HIPOs, czyli pracowników o wysokim potencjale (High Potentials), kluczowych z punktu widzenia funkcjonowania firmy. Zaproszenie do projektu dla wielu z nich, jak przypuszczaliśmy, zostało odebrane jako wyróżnienie.
Finał to końcowa synteza wszystkich propozycji zebranych ze strony reprezentatywnych osób firmy, która ostatecznie została zaakceptowana przez zarząd i właścicieli firmy.

Firma Y
Z pracownikami firmy Y wyobrażaliśmy sobie, że musimy stworzyć klona organizacji Y na odległej planecie, odtworzyć jej najważniejsze cechy i zachowania. Mogliśmy sobie pozwolić na odrobinę fantazji, gdyż organizację reprezentowały 38 osób, a średnia wieku w tej firmie nie przekraczała 30 roku życia.
W wewnętrznym programie komunikacyjnym sprowokowaliśmy dyskusję na temat wartości. Zadaliśmy pracownikom kilka pytań, jakie wartości, praktyki i zachowania stanowią o ich kulturze organizacji. Czym kierują się w kontaktach wewnętrznych i zewnętrznych, co jest charakterystyczne i wyjątkowe dla firmy, której poświęcają tyle czasu? Gdyby im przyszło zachować tylko najważniejsze wartości, które z nich warto pielęgnować i przekazać potomnym? Wynik bardzo nas zaskoczył, nie przypuszczaliśmy, że wywiąże się z tego tak wartościowa dyskusja. Pracownicy wskazywali ważne dla nich wartości, przyczyny, dla których warto pracować w ich firmie. Zdarzało się nawet, że podawali przykłady pozytywnych zachowań wraz z wskazaniem konkretnych osób. Utwierdziliśmy się w przekonaniu, że to zgrany zespół, dowiedzieliśmy się kto komu pomógł bezinteresownie w pierwszych dniach pracy, kto zachował się fair w stosunku do konkurenta, lub przyznał się publicznie do błędu zyskując przy tym szacunek zespołu.
Finalnie, wraz z działem HR zebraliśmy materiał i opracowaliśmy listę głównych wartości. Naszą propozycję przedstawiliśmy właścicielowi firmy. Po jego akceptacji opracowaliśmy program wdrożeniowy.

Firma Z
Inny sposób, w jaki odkrywaliśmy wartości firmowe polegał na opracowaniu przez HR wyczerpującej listy wartości wraz z przykładami opisującymi charakterystyczne zachowania pracowników wobec wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy (na marginesie, możemy też posłużyć się listą pomysłów wcześniej wskazanych przez pracowników).
Dla firmy Z – dużej korporacji, przygotowaliśmy narzędzie, w którym zadaniem wszystkich pracowników było wykreślenie mniej ważnych wartości i wskazanie najbardziej kluczowych wraz z przypisaniem im rang. Poprosimy, by pracownicy najwyższą rangę (najwyższą liczbę punktów) przypisali zachowaniom, które najlepiej opisują ich firmę. Niską rangę (najmniejszą liczbę punktów) przypisali zachowaniom, które do tej organizacji nie pasują.
Pozwoliliśmy sobie również na włączenie do projektu kluczowych klientów, dostawców i kontrahentów, pytając ich jakie główne wartości kojarzą z firmą Z. Czym wyróżnia się na tle konkurencji, jakich zachowań oczekują ze strony pracowników Z, wreszcie jaki jest powód długoletniej współpracy z firmą Z.
W ten sposób powstała lista, którą po uporządkowaniu przełożono, zgodnie z życzeniem zarządu, na kodeks pożądanych zachowań wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
W firmie Z pozwolono nam zrobić więcej: po sformułowaniu wartości i wytypowaniu listy zachowań, dział HR przełożył je na model kompetencji. Wskazano kluczowe kompetencje organizacji w formie bardzo konkretnych zachowań, rozpisując je na pięciostopniowej skali.

WARSZTATY WDROŻENIOWE

No dobrze, mamy już listę pożądanych zachowań w naszej organizacji, więcej – odkryliśmy główne wartości firmy i przełożyliśmy je na kodeks odpowiedzialnych praktyk.
Co dalej?
Najważniejszym jest, by wypracowane normy i zasady postępowania nie pozostały na poziomie deklaratywnym organizacji. Moje doświadczenia wskazują, że w program wdrożeniowy warto włączyć kadrę kierowniczą, która powinna odbyć spotkanie startowe projektu – kickoff meeting, by zapoznać się z celami i korzyściami wynikającymi z projektu. Idealnie, gdybyśmy też w najbliższym czasie mogli zorganizować szkolenie pogłębiające wiedzę na temat zarządzania przez wartości.
Następnie opracowujemy plan jednodniowych warsztatów wdrożeniowych dla wszystkich pracowników. Dobieramy metodę przekazu w zależności od możliwości czasowych i wielkości organizacji, opracowujemy spójny scenariusz dla wszystkich zespołów. Warto też zastanowić się w jaki sposób chcemy, by główne wartości były identyfikowane na poszczególnych stanowiskach pracy. Kluczowe będzie przerobienie trudnych sytuacji (metoda case study) oraz wskazanie reprezentatywnych zachowań dla organizacji.

Wartości są drogowskazami na drodze do osiągnięcia celów strategicznych firmy. Działanie bez nich przypomina ciągłe upewnianie się czy idziemy w dobrym kierunku, wieczne pytanie o drogę. To główny powód dla którego warto je odkryć, by zyskać przewagę konkurencyjną nad tymi, którzy dalej pytają.